为了尽可能避免无效沟通，我们需要这样一些条件：

一个明确的目标

不论是真实项目沟通还是虚拟工作坊，每一次的沟通必须要有一个目标。

值得注意的是，每个阶段的目标只能是一个。

但通常来说某个阶段可能会有多个目标同时存在，如“互相介绍”、“确定一个队名”、“拟定一个设计项目”。

但我们不应让讨论在三个目标之间进行穿插，必须解决一个，再去下一个。

举例而言，成员互相认识时，就不要提自己对于队名的想法，也不要提对设计项目的见解。

让每一个人用简短的两三句话介绍自己，并且在过程中其他人不要追问细节如“你们公司地址在哪里？”、“我以前也有朋友在你们公司”等。

1对1的询问非常容易让话题范围缩小，同时你们两个的私下沟通对团队就是无效的。

所以，时刻提醒自己也提醒队友，把精力聚焦在一件事上，绝对不要去延伸与当前目标无关的话题。

环环相扣的沟通路径

除了在单一环节中聚焦目标，多个任务之间必须保持关联性。

今天有一个环节与用户调研相关，过程是“建立假设 – 构建问题 – 尝试验证”。

举个例子，我们想要做一款产品，解决年轻人工作之余外出游玩的选择问题。

• 建立假设：白领周末想去人少的地方游玩。

• 构建问题：请问你周末出门的话，喜欢去哪里玩？

• 尝试验证：通过采访白领或去人少的景点观察，得出最后的结论。

这是三个互相关联的流程，前后存在推导关系。

但我发现沟通时往往会犯一个错误：每一个环节并没有严格对应起来。

简而言之，我们构建的问题并不完全针对假设，如提出了如下问题：

• “你来自于哪个行业？”

• “你一般会选择哪种方式放松自己？”

• “你会选择交通方式出去游玩？”

这些问题无论受采访者如何回答，都不会对你的假设提供什么可参考的验证。

这就是典型的前后环节没有严格对应的案例。

随着沟通的深入和进行，常常会揪着某个细节问题跑偏，导致忘记了原本的目的。

反复对焦的问答

沟通的难点就在于，首先你说出来的话未必准确表达了你的意图，其次对方未必能准确理解你说的话。

从想 – 说 – 听 – 想，中间经历了三个过程，任何一个环节出现偏差，都会导致无效沟通。

这就要求问答双方具备相近的语言逻辑能力。

很不幸，这种概率不太高。

除非是非常熟悉的两个人，否则由于思维模式、沟通方法的不同，很难形成一致的频率。

我们常常遇到问了一个问题，但对方长篇大论讲了一堆不太契合的观点，而自己又不好意思打断他，最终不了了之。

也常常遇到自己分析了对方问题的一二三四，但说出自己的想法后，对方却无法理解。

因为沟通中需要不断对焦问题。对焦常用的句式有：

• “对不起，那不是我想问的……我的问题其实是……”

• “是否可以将你的问题理解为……”

• “你说的是……对此我的看法是……”

几个回合之后，问题被对焦，接下来展开的阐述才能是有效的。

伴随解决方案的否定

• “你的方案不符合逻辑”

• “这样做效率可能不是最高的”

• “这并不能解决我们的问题”

对一个结论进行否定很容易，除非它是一个完美的方案。

只要不是纯粹的数学逻辑，大部分方案就没有绝对的对错，因此实际沟通中就经常会对别人的方案产生异议。

那么在提出你的否定之前，请设想出更好的解决方案。

我们常常看到两个人争论得面红耳赤，甚至带出了火药味，就是为了说服对方“错了”。

但实际上证明对方错了并不是讨论的目标，真正要做的，是产出更好的方案。

抛弃主观情绪，遵循客观规律

接着上一点，切勿“面红耳赤”，切勿“带出火药味”。

一旦带入主观情绪，从讨论问题本身变成争论“对错”，这段沟通就会无效。

产生主观情绪的原因往往有：

• 觉得对方反驳自己的理由不充分。

• 追求言辞上的胜利而非得到最优结果。

• 尝试通过音量、口吻或反问句来说服对方。

不得不说，有气势、气场的人在沟通中非常占优势。当显而易见不可行的方案被排除后，剩下的ABCD往往各有利弊。此时选择哪一个，就完全看个人判断，以及说服对方的话术。

但我们要做的，是尽可能用“逻辑”的方式来取胜，尽可能把问题解剖到只剩下无法理性推理的部分，最后再使用这种方式来决策。

意见领袖

如果四个人开公司，股权是平分每人25%，那这家公司大概一定会倒闭。

对掌管一个团队或一家公司而言，必须要有少数的决策者。而少数的决策者中，必须要有一位意见领袖。

当采用理性的方式将问题分解到了最小颗粒度时，必须有人站出来做决策。

• 淘宝的优势是入驻商家多、库存压力小、卖流量盈利，但同样伴随着假货难把控、中间环节多等问题；

• 严选的优势是商品小而精、打爆款、正品保证，但也有品类少、货品容易积压等问题。

所以选择何种模式，都有利弊，没有绝对的对错之分。

这时做再多的讨论都没有办法导出绝对正确的结论，就必须有一个领袖来决策——它的决策不一定是最正确的，但却是推动团队前进的唯一手段。

而对领袖来说，一定要在合适的时间作出决策，千万不要让无意义的争论继续下去。

积极参与和选择性服从

今天我做的最不好的就是没有积极参与，以至于最后讨论走向了自己不认可的方向，进而更加不想参与。

这是个恶性循环。

有时候我们觉得，自己对团队而言太过渺小，自己的建议对整体微不足道。

但每一个成员的聚合才决定了团队的走向。如果你一开始就抱着事不关己高高挂起的想法，团队就会离你越来越远，而你也只会对团队越来越不认同。

尤其在团队初期，就算不善言辞，每个人也都应该积极参与讨论，积极表达自己的特点和见解，尽快确定各个成员在团队中的角色。

而在讨论中后期，我们又需要为大局考虑，选择性服从集体。

当时间所剩无几，或已经在一个问题上争论了太久，只要没有原则性的大问题，就应该以团队效率优先。

很多时候难点是在于能否在有限时间内产出一个大家都认可的方案，而不是得到一个最完美的方案。

你的一小步退让，可以让团队往前走一大步。